К нам обратилась автотранспортная компания, обороты компании составляют до 3 млн. рублей в месяц, но уже много лет по результатам своей работы бизнес убыточный. Руководитель компании не мог понять, в чем причина такой неэффективной работы и куда уходят все деньги. Нужно было провести внутренний аудит учета компании и предоставить рекомендации по грамотной постановке учета, снижению расходов компании и увеличению прибыли.
Нами был проведен полный аудит учета компании, в результате которого было выявлено, что учет финансов компании велся в разрезе каждой сделки, он был достаточно подробным, но по нему нельзя было понять эффективность работы сотрудников (водителей) и менеджеров. То есть не было информации в разрезе каждого рейса, сотрудника, используемого транспорта и расходов по каждому рейсу. Невозможно было оценить фактические трудозатраты на каждый рейс и сравнить их с плановыми показателями.
Нашим бухгалтером был проведен полный анализ расходов в разрезе каждого сотрудника и рейса, а именно проанализированы следующие показатели - маршрут, километраж, пробег, расход ГСМ, прочие расходы на машину и водителя. После упорядочения учета было выявлено полное отсутствие контроля в компании за расходами, а именно:
- расходы на бензин были существенно завышены, то есть не соответствовали пробегу и маршруту;
- логистика движения часто проходила с использованием платных дорог или более длинных маршрутов, что приводило также к значительному увеличению расходов;
- подотчетные суммы выплачивались на основании всех трат водителя в поездках, даже если они не соответствовали служебным целям;
- у подотчетных лиц на остатках числились достаточно большие суммы, под которые длительное время не предоставлялись отчетные документы;
- вызывало сомнение и затрачиваемое время рейсов водителей - один и тот же маршрут разные водители выполняли за разное количество дней.
Также в результате аудита было выявлено, что часть сделок изначально были не выгодны компании и убыточны, анализ сделок при приеме заказа менеджерами компании не проводился.
Оплата работы водителей была фиксированная и не зависела от количества рейсов, поэтому они часто использовали машину и свое рабочее время в личных целях, включая эти расходы в подотчетные суммы.
В компании отсутствовали лимиты на километраж в день, на расходы ГСМ в зависимости от страны поездки, на количество дней в пути, на оплату гостиниц и прочих требуемых в поездке расходов. То есть в компании со стороны менеджеров полностью отсутствовал контроль за планированием и рентабельностью рейса и расходами, которые допустимы в разрезе каждой поездки.
Не было должного контроля и за учетом комплектующих и прочих материалов при обслуживании автотранспорта. Выборочная инвентаризация выявила недостачи в разрезе МОЛ.
Все эти факторы приводили к простоям машин, к большим неоправданным расходам и, как следствие, к убыткам компании.
Автоматизация учета тоже была частичная, присутствовало много ручного учета и документооборота, управленческий учет в компании практически отсутствовал.
Руководителям компании было предложено:
- максимально автоматизировать учетные функции;
- разработать управленческую отчетность для анализа;
- анализировать прибыльность сделки перед заключением договора;
- продумать более выгодные логистические маршруты;
- разработать систему требуемых лимитов;
- пересмотреть систему оплаты труда водителей;
- разработать показатели эффективности менеджеров компании.
Результат
Провели внутренний аудит учета в компании. Подобрали ПО и полностью автоматизировали учетные функции на базе 1С. Помогли разработать систему лимитов для менеджеров и водителей. Разработали систему оценки KPI сотрудников, по результатам которой было уволено 3 самых неэффективных менеджера компании. Помогли составить топливные карты с указанием АЗС с более выгодными ценами на бензин. Руководители компании обязали менеджеров предварительно оценивать рентабельность каждого заказа и не брать в работу убыточные, а маршруты планировать с максимальным исключением использования платных трасс. Разработанная управленческая отчетность позволила руководителям компании на текущей основе анализировать продажи, расходы и показатели рентабельности и маржинальности сделок. Была пересмотрена оплата труда сотрудников с учетом введенных лимитов, оплата стала зависеть от длительности пути, количества рейсов в месяц и расходов на рейс, внедрили премиальную оплату труда по показателям в разрезе каждого водителя. Постепенно за несколько месяцев компании удалось выйти на стабильную прибыль до 2 млн. рублей в месяц. 
